【中國制冷網】中國家電巨頭青島海爾（600690.SH）的全球化再進一步，這家公司準備在中歐國際交易所掛牌發行D股4億股，以籌集用于收購意大利家電企業Candy（卡迪）所需要的4.75億歐元資金（約合38.05億人民幣）。

　　從2012年，青島海爾就開啟海外并購之路，從日本的三洋，到新西蘭的斐雪派克、美國的通用家電，再到意大利的Candy，并購足跡遍布五湖四海，以實現全球化業務布局。

　　最新財報顯示，已經成為全球性企業的青島海爾，海外營收占總營收的40%。這家公司依然強大，卻不再是第一。

　　作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾目前無論是營收還是市值，都落后于競爭對手格力電器（000651.SZ）和美的集團（000333.SZ）。

　　在經歷了國際化戰略、全球品牌化戰略以及網絡化戰略的戰略理念撞擊；也經歷了強制管理、自助管理，至“人單合一”的組織變革之后，海爾變得沉穩，甚至沉悶。

　　上個世紀90年代，借助動畫片《海爾兄弟》，海爾品牌形象深入人心，兩個褲衩兄弟的logo進入千家萬戶。為重塑競爭優勢，海爾大手筆重拍《海爾兄弟》，由張瑞敏擔任總顧問。新動畫片《海爾兄弟宇宙大冒險》，第一集就是《快醒來，海爾兄弟》。

　　全球化背后

　　作為海爾集團旗下的主要資產，青島海爾成立于1984年，明星企業家張瑞敏用一把鐵錘砸毀76臺冰箱，后率先引進德國利勃海爾技術，推出第一款四星級冰箱“琴島-利勃海爾”。

　　目前，青島海爾業務橫跨了冰箱、洗衣機、暖通空調，以及廚電、小家電。在集團層面，海爾還布局了手機、工業、地產、旅游等。

　　青島海爾宣稱，其通過海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥6大家電品牌的全球化戰略協同，但是從產品角度看，只有冰箱、洗衣機具備較好的領先優勢。

　　早在1998年，海爾就提出國際化戰略：將產品賣到全球。2005年，又提出全球化戰略。

　　根據此前規劃，海爾走的是“自主品牌+本土化運營”全球化道路，堅持打海爾品牌出口，并開發出國際化的知名品牌，創造本土化的名牌，即“創牌”。

　　1999年，海爾國際化的目標是“三個三分之一”：國內生產國內銷售1/3，國內生產海外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3，還將有美國海爾、歐洲海爾、中東海爾等出現在世界各地。

　　這一目標并沒有實現。雖然作為一家全球性家電企業，青島海爾的業務已遍布五湖四海，還在全球多地設立研發中心和生產基地。

　　根據歐睿國際（Euromonitor）發布的2017年數據顯示，海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一，似乎達到了海爾“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過海外收購達成，有違“創牌”的初衷。

　　2012年，海爾收購三洋電機在日本、東南亞的洗衣機、冰箱等多項業務；之后，并購新西蘭高端家電品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年，海爾以55.8億美元整合通用電氣家電業務。

　　2017年，海爾海外業務貢獻總營收43%（2018年上半年為40%），比2015年之前提升了整整20個百分點。但如剔除通用電氣的收入，海外營收比重僅為18.7%。

　　盡管依靠并購擴大營收和市場份額幾乎是所有全球性企業最終都會選擇的道路，但是并購帶來的協同、整合效應，依然讓不少企業吃盡苦頭，并購失敗的案例不勝枚舉。青島海爾也同樣飽受困擾。

　　此外，寄予厚望的日本市場，海爾力圖重塑三洋品牌發展AQUA，迄今業務進展緩慢。2012年，海爾收購的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是業績并不理想。

　　海外分部最重要的資產是GEA，其貢獻青島海爾2017年業務收入的30%。受到人民幣貶值因素影響，GEA分部2018年上半年收入同比增長3.4%（人民幣口徑，美元口徑增長11%）。廚電和洗衣機產品是GEA業績增長的主要驅動力量。

　　青島海爾在財報中稱，GEA業務在北美地區實現逆勢增長。2018年上半年，GEA上半年美元收入同比增長11%。不過，從行業角度看，美國家電市場上半年累計增長持平?？匆粋€圖表，就知道GEA想繼續實現增長的困難到底有多大。

　　持續多年的美國經濟復蘇，推動了家電行業的增長，同時也將美國家電的庫存推升至歷史高位。但是從上圖可以明顯看到，美國家電市場的出貨量從2017年開始已經在下降。這意味著銷售的放緩。

　　在行業天花板的作用下，GEA要想實現持續的逆勢增長困難非常大。

　　諸多跡象顯示，隨著海外收購業務整合效應釋放完畢，以及競爭對手的加入，特別是美的集團借助東芝品牌強勢介入，青島海爾海外擴張或將面臨困境。

　　從青島海爾業務大本營——國內市場來看，挑戰也不少。

　　在海爾國際化、全球化之前的15年，海爾奉行“名牌戰略”和“多元化戰略”，即增強在國內的核心競爭能力。顯然，要成功實現全球化，必須在國內站穩腳跟。但現在，海爾與美的、格力差距越來越大。

　　從第一到第三

　　中國家電行業格局變化，伴隨著人們消費變遷，從“三大件”的歷史可看出一二。

　　在上世紀七十年代，“三大件”是手表、自行車、收音機，八十年代是冰箱、彩電、洗衣機，到了九十年代，變成了空調、電腦、錄像機。

　　可見，空調是最晚普及的白色家電，也意味著增長潛力最大。對于中國家庭來說，在本世紀初期，空調是全新的家電產品，市場一片空白。

　　隨著房地產的發展及城鎮化推進，城鎮家庭對空調的需求超越了冰箱和洗衣機，原因很簡單：一個家庭，一臺冰箱、一臺洗衣機，但可以有很多臺空調。

　　雖然目前城鎮空調市場接近飽和，但廣大農村地區滲透率明顯偏低。國家統計局數據顯示，目前農村地區空調普及率不及50%。無論是以前的城鎮還是當下的農村，這都意味著巨大發展空間。

　　對比三大巨頭，在空調的普及過程中，格力電器在2003-2007年連續5年實現40%的營收增長，這期間，正是中國空調市場飛速發展時期。

　　城鎮家庭空調普及率與格力市值變化趨勢

　　相比之下，青島海爾錯過了這一機遇。從產品結構來看，青島海爾在冰洗業務具有傳統優勢，冰洗業務占據半壁江山；空調業務占比未超過20%（2017年），而格力電器的空調業務占比100%，美的集團空調業務占比超過50%。

　　輕視空調業務對青島海爾來說是致命的：產品結構影響了青島海爾的業績表現，市值也全面落后。

　　早在2012年，格力電器的總營收規模破千億，2017年實現1500億。而白電龍頭青島海爾在此后幾年還在苦戰900億，直到2016年總算突破千億，其中收購通用電氣家電（GEA）業務貢獻了258億元。

　　2017年青島海爾總營收1600億元（剔除GEA，1100億元）。

　　另一家白電巨頭美的集團發展更快，在2017年實現營收2400億元（剔除庫卡后2100億元）。

　　三者在凈利潤上差距更是明顯。2017年，格力電器和美的集團分別實現凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元。

　　業績表現最終體現在市值上：作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍。但從2005年開始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾。

　　目前，格力電器總市值2336億元，美的集團總市值2671億元，青島海爾總市值964億元。

　　步入“中年”的海爾略顯疲態，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營收和凈利的增長幅度分別為14%和18%，格力則高達31%和35%。在空調業務方面，格力收入增長高達38.77%，美的為27%，均遠遠高于海爾各項業務增速。

　　組織變革

　　2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾內部組織變革的關鍵年份。

　　這年9月，在海爾全球經理人年會上，董事長張瑞敏闡述了“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索。

　　“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應直接面對用戶創造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。企業從科層制組織變為平臺，員工從執行者變為主動為用戶創造價值的動態合伙人。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，“人單合一”模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。

　　張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯網將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領導從過去的上級變成了用戶。

　　現在看來，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”。

　　海爾稱“人單合一”模式有利于財務優化。首先，將激發基層員工的創造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

　　其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數字，是原來的1.8倍。

　　數據顯示，青島海爾的賒銷賬期（應收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年多出20天。這家公司的產品，顯然在銷售上遇到了壓力。

　　對于高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時間大幅延長。

　　2011年，供應商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調節供應商的應付賬款維持自由現金流量的健康。

　　青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區業務的增長歸因于“人單合一”。不過，一些業內人士分析稱，到底是美國經濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間檢驗。

　　其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業績增長，為什么“人單合一”在國內市場長期并未體現其威力？

　　北大教授管理學教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創新超越于管理創新之上。

　　就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，白電市場老大的地位逐步交棒給美的和格力電器。目前，海爾要與兩者競爭，一部動畫片已不能解決問題。

　　輕研發、重營銷

　　在家電賣場，即使是海爾的銷售員，也不得不承認格力的“高科技”優勢。而在著名的社區交流網站知乎平臺上，更充斥著對于海爾空調的批評：產品泛而不精。

　　海爾重視空調也是近幾年的事情，但空調行業已經進入寡頭格局。美的集團和格力電器合計占有60%的市場份額，海爾不過12%，除非拿出更好的產品。

　　無論是冰洗，還是空調，亦或廚電，本身都具備很高技術含量，離不開研發持續投入。在2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發，僅占公司總營收的2.88%。美的和格力在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發支出穩定在3.8%左右。海爾在研發方面的投入顯著低于競爭對手。

　　不過在營銷費用上，青島海爾卻舍得大手筆。在海爾的優勢領域冰洗業務上，2018年上半年，其冰箱和洗衣機市場份額分別為35%和33%。但是此份額的獲得，卻代價極大。

　　2017年上半年，海爾營銷費用總開支131億元，2017年為282億元。過往三年，海爾在營銷費用占營收平均比重從未低于16%。而美的集團和格力電器的費用比率分別為11%和14%（格力電器的行政、后勤等方面的開支遠低于青島海爾，平均低約3個百分點）。

　　這導致，海爾在毛利率方面與美的和格力差別并不大，但銷售凈利率落后明顯：過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價才能把產品賣出去。

　　最低的研發費支出水平，最高的費用開支，不難得出結論，青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續市場投入減少，將很難與老對手競爭，這包括了美的系（美的集團與小天鵝A）、格力電器，也包括了惠而浦、華帝股份、老板電器、海信科龍等這樣的競爭對手。

　　洗衣機市場，江蘇無錫的小天鵝注入美的集團的基因后，在中低端市場瘋狂擠占青島海爾市場空間。根據產業在線數據，2018年上半年，小天鵝市場份額25.6%，逼近青島海爾的30.2%。

　　冰箱是青島海爾的看家產品，34.6%的市場份額將競爭對手甩在身后。不過，容聲、西門子、美的、美菱等一眾競爭對手都在虎視眈眈，后續四家合計44%的市場份額。尤其是美的集團整合完東芝家電業務以后，青島海爾將面對一個重量級的競爭對手。

　　廚電業務上，老板電器、華帝股份等等也都在橫亙在海爾的業務擴張道路上。

　　種種跡象都顯示，青島海爾業務布局遲緩，喪失市場良機。對于海爾來說，未來會面對更加激烈的競爭，也意味著更高的費用開支，這會損害青島海爾的盈利能力。

　　盈利能力的裹足不前，也導致公司后來業務發展上的急功近利和戰略布局混亂。典型事例是日日順。

　　電商興起，特別是大件的家電領域配送需求，讓海爾一度想扶持日日順，并與京東、蘇寧、國美等簽約，通過自己的1.4萬個經銷點為其他家電企業提供物流服務。但這很難得到其他家電企業的認同，最終日日順更多只為海爾自身提供物流服務。

　　9月26日，海爾在其集團的微信公眾號上發表《海爾的定力》，文中這樣捍衛始于2005年的“人單合一”模式：“企業和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。”

　　近期，格力電器的明星董事長董明珠高調宣布，將投入500億巨資進軍芯片行業，向空調領域的上游不斷進取。美的集團則出于競爭的需要，大刀闊斧整合東芝業務以及旗下家電資產，以塑造其在中國乃至全球業務的競爭力。

　　誰是對的，時間會給出答案。

　　《海爾兄弟》中，曾經的小海和小爾兩兄弟，一年四季都不穿衣服，而在新版電影里都穿上了太空服。網友們直呼已失去靈魂，已不是曾經的海爾兄弟。那么，海爾還是之前的海爾嗎？