【中國制冷網】零售業面臨的嚴峻形勢是不爭的事實，導致這種局面的因素主要有以下幾點：1、行業競爭的加劇以及整合時代的趨勢。2、經營成本的增加，包括門店租金、水電費、人員費用、物流費用、管理成本等。3、門店數量的激增分流客戶。4、互聯網時代下的商業模式的巨變。5、電商形成的概念沖擊。6、專賣店、特產店等專業門店的沖擊。7、部分區域受制于中國流動性人口的轉移。

　　據了解，目前家用中央空調類型有很多，如風管機、一拖多、多聯機，購買者多為大戶型或別墅持有者。在這塊新興的市場領域，目前從業者魚龍混雜，行業內代理商數以百計。雖然家用中央空調需求成為一種趨勢，但是價格高、品牌少、服務亂，且與之配套的零售渠道卻不多，售后服務也成為家用中央空調的痛點，因此零售渠道和售后保障的建立也成為一種必要。

　　這些原因導致超市運營成本節節攀升，盈利能力急劇下滑，很多費用勢必轉嫁到供應商頭上，而作為供應商，整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對費用增高、單店產出降低、服務成本增加等問題？

　　第一招：換合同合作抬頭降低費用

　　一般企業的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低。基于此，供應商可以采取以下策略：1.重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作。4.轉場費用過高，可以尋求廠家支持，分攤轉場費用。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力。

　　第二招：特殊條件換取綠色通道和資源

　　供應商可以和采購進行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉，拉低費用率，以實現整體凈利潤的增加。與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度，減少企業在可有可無費用上的盤剝。

　　第三招：調整產品結構，做好單品管理

　　一個企業系統的成功與否，關鍵還在于終端產品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產品結構，基本成功了一半。在做產品結構調整時，要充分考慮下列幾點：

　　1．關注單品的自然銷量表現，重點扶植大單品

　　從自然銷售好的產品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優勢、廉價的資源；與此同時，在一個區域、一個系統，單品做大了，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會增大，勢必降低門店直配的物流成本。

　　2.單品與同類競爭型單品的差異表現

　　差異化才會吸引消費者的眼球，差異化才可以提升產品的價格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區隔，這種差異可以是在包裝上、價格上，也可以是在品牌在所在區域影響力、同類競爭單品數量上等。

　　3.作為銷售員，說話是一門藝術

　　銷售工作是一門技術含量很高的科學，暖通銷售工作也是一門藝術，暖通銷售業績突出的人，他本身的綜合素質也是比較高的。暖通銷售人員在和客戶的溝通過程中，不僅要使用文明的語言、保持謙和的態度以外，且在溝通和談話的方式方法上，還需要注意一些細節性問題。

　　4.注重單品的毛利空間

　　很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老黃歷了。關注銷量，也要關注產品的毛利空間，既有銷量也有利潤，才是最好的結果。不是不能以低毛利沖量，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量。

　　5.砍掉資源浪費型單品

　　供應商花了很多進場費、條碼費將產品導入終端，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現總會良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對于慘不忍睹的20%，很多供應商都是抱著這樣一個心態：賣不好也要占一個牌面。很多供應商即使花了很大的客情代價，去維護暫時不被淘汰的命運，但終因其不良表現，最終難逃死亡的命運。而這個過程，供應商的資源被白白的浪費掉，再加上超市的終端陳列資源就這么多，結果導致供應商錯過了很多新品上市的時機。

　　第四招：注重單店推廣陳列

　　供應商的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現實的。倒不如把所有門店，依據門店人氣、銷量、區域位置進行分類分級，將資源集中向優質終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導購，廣告宣傳等措施，提升單品產出、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

　　第五招：整合企業資源，調整與廠家合作模式

　　每一個供應商不管自身的實力多強，想要健康快速的發展，都離不開廠家的支持。經營好的時期如此，經營遇到困境時，多向上游廠家尋求資源，多與廠家各級人員互動，及時將市場信息傳遞給廠家，讓廠家支持你。同時，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應商可以從解決終端的經營風險因素、現金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式。

　　第六招：注重傳統渠道，增加新渠道

　　大部分做商超的供應商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統渠道，或者壓根兒沒做傳統渠道，基本上是一條腿走路。因此，在商超增長遇到瓶頸、且大環境不好的前提下，盡管利潤低一些，流通傳統渠道還是有自身的優勢。比如，產品周轉快、資金回籠快、活動期預收二級商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等。此外，供應商自身的市場布局和市場把控也是有優勢的，比如對價格體系的把控度、抵制外圍竄貨、新品同步推廣等。

　　所以，供應商有必要依據自身產品特性，涉足新的渠道，比如監獄、高校、交通等特通渠道，也可以是工業用戶、廠礦企業內部供應等。

　　第七招：依據產品類型，適度做電子商務

　　互聯網時代來臨電商崛起，作為供應商不可以置身事外，要選擇適合做的產品適度觸“電”。但做電商產品是有其特殊性的，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產品設計要求，定制一些適合電子商務平臺適合的產品和包裝類型，避免在線下和經銷商有價格沖突。

　　放大招：成熟運營和戰略規劃

　　公司進入資源成熟階段后，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規模小的優勢，其中包括快速反應和創業精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰略規劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業化——與此同時不扼殺創業精神。

　　能否華麗轉身，就要看供應商們以一種什么樣的戰略高度和思路去看待大環境的變化和自身未來的定位和發展目標。