【中國(guó)制冷網(wǎng)】在家電圈拋出“董明珠敢互聯(lián)網(wǎng)直賣格力空調(diào)嗎”這一問題的背后，其實(shí)是想探尋董明珠敢不敢為了應(yīng)對(duì)外部持續(xù)多變的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直接在格力空調(diào)最為核心的“層層分銷、政策套牢”模式動(dòng)刀，通過更高效、扁平的經(jīng)營(yíng)模式和更敢于拼搏、試錯(cuò)的零售新渠道，倒逼整個(gè)格力電器的轉(zhuǎn)型和變革進(jìn)程。

　　畢竟無論是6千億的營(yíng)收大目標(biāo)，或空調(diào)主業(yè)年年增長(zhǎng)小目標(biāo)，格力電器和董明珠來說，完成起來都不容易。更不用說，當(dāng)前格力所面臨的對(duì)手已不只是奧克斯這樣的老同行，還是小米、蘇寧等新軍。同樣，格力電器所要解決的，不只是產(chǎn)品力、營(yíng)銷力的持續(xù)提升，還必須要對(duì)渠道力進(jìn)行重構(gòu)和提振。

　　源起：變化簡(jiǎn)直太快了

　　最近幾年來，在中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)，作為格力電器最大挑戰(zhàn)者的奧克斯，從最初的電商平臺(tái)崛起，連續(xù)多年領(lǐng)跑同行；到探索全新的網(wǎng)批模式，幫助眾多代理商轉(zhuǎn)為直營(yíng)商賦能渠道；再開創(chuàng)“互聯(lián)網(wǎng)直賣模式”，通過沒有中間商賺差價(jià)，工廠直到用戶家中；短短幾年間，便上演商業(yè)模式和營(yíng)銷體系的“變革三級(jí)跳”，更帶動(dòng)企業(yè)在產(chǎn)品迭代、市場(chǎng)營(yíng)銷以及用戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的進(jìn)步。

　　奧克斯的挑戰(zhàn)，只是格力所面臨的外部環(huán)境持續(xù)多變的一個(gè)縮影。就在最近幾年，外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)多變，已經(jīng)超出眾多家電廠商此前的預(yù)期和把控能力。可以說，相對(duì)過去20年間，最近5年家電產(chǎn)業(yè)環(huán)境和消費(fèi)群體是變化最多端的階段。

　　即便如此，董明珠所領(lǐng)導(dǎo)的格力電器仍然采取一貫以來的“以不變應(yīng)萬變”態(tài)度，除了繼續(xù)“層層分銷、政策套牢”的渠道模式外，最大的精力則投向了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張，以及六千億目標(biāo)倒逼下的全員營(yíng)銷、全員微商。最終作為主業(yè)的空調(diào)，則在產(chǎn)業(yè)放量上漲的通道中繼續(xù)保持著慣性的增長(zhǎng)和發(fā)展。

　　拐點(diǎn)：唯一不變就是變

　　面對(duì)奧克斯為代表的挑戰(zhàn)者們，近年來憑借“電商、網(wǎng)批以及互聯(lián)網(wǎng)直賣”三級(jí)跳躍式變革，帶來的規(guī)模化快速擴(kuò)張和崛起。那么，正在謀求6千億營(yíng)收目標(biāo)的董明珠，是否也意味著可以通過類似“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)”的模式創(chuàng)新，甚至更進(jìn)一步開創(chuàng)“全員營(yíng)銷、全員微商”自產(chǎn)自銷的新模式？

　　對(duì)此，家電圈認(rèn)為，格力電器和董明珠，當(dāng)前已不是“能不能”和“敢不敢”的問題，而是如何破除商業(yè)零售體系中的眾多“利益集團(tuán)”，最終打破“區(qū)域山頭文化”，讓一大批格力空調(diào)的老商家、老渠道、老專營(yíng)店們，擁有變革的壓力和勇氣。絕對(duì)不是繼續(xù)在老跑道上滾動(dòng)發(fā)展。

　　當(dāng)董明珠為格力電器許下6000億的營(yíng)收目標(biāo)之后，格力已經(jīng)沒有辦法再“安靜地只是好好賣空調(diào)”了，而是必須要盡快找到一輪更加給力的多元化擴(kuò)張和崛起動(dòng)力引擎。否則，即便格力的空調(diào)業(yè)務(wù)再增長(zhǎng)一倍，達(dá)到4000億，距離6000億仍然存在很大的差距。所以，作為格力電器唯一主業(yè)的空調(diào)營(yíng)銷模式、渠道模式，已經(jīng)走到必須做出改變的終點(diǎn)。

　　變數(shù)：利益集團(tuán)盤根錯(cuò)節(jié)

　　已經(jīng)滾動(dòng)發(fā)展20多年的“層層分銷、返利牢套”模式，本質(zhì)上并沒有錯(cuò)誤。格力空調(diào)已經(jīng)靠這種模式發(fā)展至今，從500億、1000億到到1500億、2000億，步步為營(yíng)。我們?cè)诜此?ldquo;層層分銷”的低效率，以及“政策套牢”的大風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)該看到“套牢只是手段，意在搶奪渠道資源”，而“層層分銷更是分解風(fēng)險(xiǎn)、加快增長(zhǎng)的路徑”。

　　當(dāng)然格力的這一渠道模式，唯一的挑戰(zhàn)則是，外部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、商業(yè)環(huán)境，以及主流消費(fèi)環(huán)境，都已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。如果還拿20年前的老模式應(yīng)對(duì)今天的消費(fèi)者和渠道商，那么董明珠和格力電器都無法接受和認(rèn)同。

　　一方面，格力現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)、模式，已經(jīng)培養(yǎng)并催生全國(guó)各地一大批“利益集團(tuán)”和“山頭文化”。他們這些人群中，不想改變者居多，害怕改變會(huì)動(dòng)搖自身原有利益者居多，以及長(zhǎng)期習(xí)慣模式和套路不愿意給自己添亂和折騰者更多。由此，這些商家群體，從骨子里是不會(huì)接受，也不可能推動(dòng)格力進(jìn)行渠道變革，必然會(huì)維持現(xiàn)狀，才能保護(hù)自身的利益不受沖擊和傷害。

　　另一方面，則是來自于格力冰箱、洗衣機(jī)，以及小家電，手機(jī)等其它家電品類做大做強(qiáng)壓力的經(jīng)營(yíng)拖累和精力分散。如果再繼續(xù)占用空調(diào)的渠道資源、推廣體系，甚至是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新體系，卻遲遲無法實(shí)現(xiàn)其它家電品類的“獨(dú)立造血”功能，再這么走下去就是典型的“作繭自縛”。格力空調(diào)的商家們都希望可以“全品類出擊”，卻又都面臨著“空調(diào)太強(qiáng)、其它品牌太弱”的現(xiàn)實(shí)尷尬，這個(gè)瓶頸突破不了就難言立體增長(zhǎng)。

　　結(jié)局：取決董明珠的魄力

　　董明珠本人，其實(shí)是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最積極、最主動(dòng)，也是最身先士卒的企業(yè)家。從最初開通董明珠新媒體，到建立個(gè)人的明珠商城、借助微商賣格力產(chǎn)品，以及今年開始要求9萬格力員工人人開通網(wǎng)店、微店，進(jìn)行全員銷售。

　　在現(xiàn)有的體制之下，讓董明珠放棄格力“層層批發(fā)、政策套牢”渠道模式，直接依靠全員微商、全員營(yíng)銷，解決不了企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的根本性問題。這只能是一種“短期試水”、“自娛自樂”模式，帶來的只有“眼球效應(yīng)”和“品牌關(guān)注度”。

　　從這個(gè)角度來看，董明珠深知時(shí)代變了，企業(yè)唯一的不變應(yīng)該是積極應(yīng)變，積極應(yīng)對(duì)，才能搶奪更大、更好的蛋糕。更為重要的是，如今的家電商業(yè)零售格局的多樣性、多變性持續(xù)加速，再也不是國(guó)代、省代可以統(tǒng)一江湖，更不是大連鎖、大商家可以主導(dǎo)品牌零售，大量的電商平臺(tái)出現(xiàn)，以及電商向線下、農(nóng)村市場(chǎng)的持續(xù)下沉，這帶來的不只是家電零售商四面出擊，更重要的是大量新興品牌出現(xiàn)，以低價(jià)格優(yōu)勢(shì)和人脈資源在各個(gè)區(qū)域分割和蠶食。

　　面對(duì)如此龐大的營(yíng)收目標(biāo)，以及趨于固化的龐大渠道和商家體系，面對(duì)零售格局的多樣化和用戶需求的多變性，不管是董明珠，還是朱江洪，亦或是海爾張瑞敏、美的方洪波、海信周厚健、長(zhǎng)虹趙勇，以及TCL李東生，都難說可以快速“痛下決心”破解這種局面，打破原有的發(fā)展慣性和利益集團(tuán)，重構(gòu)新的渠道結(jié)構(gòu)和商業(yè)體系。